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快批带动零售,后台推动前台,国药控股加紧布控棋局,落子比如飞. 【扩展阅读:理想午餐六种食物(图)】
国药零售“路线图”
2百4年底,[在]上海举行 的第52届全国药交会上,中国医药集团国药控股有限公司包下54个展位整体布局,分销集团军[在]业界正式全新亮相.
一个月之后,国药控股旗下上千家零售药房 的代表汇聚深圳,角逐“国大 一致杯”岗位技能大赛决赛,国药控股高层对这场历时5个月之久 的岗位练兵活动给予高度重视,被看作是 一场规模空前 的零售大阅兵.
“做中国品牌第 一.分销第 一！”身为医药分销零售领域 的“国家队”,喊出这个口号,国药控股显得底气十足.
04收购战
成立于2百3年1月 的国药控股有限公司,集中国医药集团50多年锻造 的分销.零售网络之大成,医药商业领域拥有北京.天津.上海.广州.沈阳.西北.湖北.南宁.柳州等17个全资及控股子公司;零售网点更是 遍布全国:深圳 一致.扬州大德生以及上海.天津.广东.辽宁.广西.陕西国大药房,门店数共计近千家.
2百4年,国药控股[在]大势低迷 的医药商业领域表现活跃,并购动作分外惹眼:
2百4年2月,以将近2亿元 的代价,从深圳市投资管理公司手中收购上市公司深圳 一致药业43.33% 的股权. 一致药业拥有 的近2百家 一致药店对国药控股[在]华南区 的发展具有重要 的战略意义. 紧接着,国药控股又与江苏第三大医药商业企业——扬州医药集团正式签订协议,斥资收购其51% 的股份,并将其旗下 的扬州大德生连锁药店收入囊中.
8月16日,国药控股出资6千万元重组湖北新龙药业,成立国药控股湖北新龙有限公司,借此进入原先未曾涉足 的中低端市场; 一个月后,国药控股与深圳医药健康品进出口有限公司.上海市闸北区商业资产经营有限公司共同投资5千万元,成立国药控股国大药房有限公司,从事医药产品 的配送分销与投资管理,并将覆盖长三角 的“快批”作为核心业务.
12月10日,成立国药控股有限公司上海分公司,强化总部经营功能,进 一步推进分销.零售 的业务运营 一体化.
这 一切,都是 [在]为“快批带动零售.后台推动前台”这 一战略设局布子. 国药控股把医药零售比为“前台”,而医药批发则是 “后台”,并明确“国药集团国大药房有限公司”是 实施上述战略 的载体.
用快批带动零售
现任国药控股副总经理.国药集团国大药房有限公司总经理 的卢军就是 这 一思路 的始作俑者,而这 一想法 的诞生则缘于他 的 一段平价药房经营 的“惨痛”经历.
2百3年,“开心人”等平价药房大举登陆沪上, 一向水泼不进 的上海药品零售市场开始陷入“价格战” 的漩涡. 面对突比如其来 的市场变局, 一向以社区店定位 的上海传统五大连锁药房都[在]痛苦中观望. 时任上海国大药房总经理 的卢军,率先开起五大连锁里 的第 一个平价大卖场——2百3年8月2日,上海国大药房东盛店开张.
但这个1千多平米轰动 一时 的国有平价卖场并没有取得预想中 的成功,经过痛苦 的反思,卢军意识到根源就[在]于采购上——采购 一没有规模,二没有办法形成差异化,只能靠品牌药打折,结果当然赚不钱.
“药店竞争 的是 后台,后台决定前台. ”这 一想法由此[在]卢军 的心中扎下根. 而国药控股是 绝无仅有 的全国规模 的分销企业,具有打造后台得天独厚 的优势. 恰[在]此时,国药控股开始整合旗下分散50多年 的分销.零售网络,“快批带动零售,后台推动前台” 的思路逐渐[在]卢军 的心中酝酿成熟.
2百4年3月,国药系统[在]深圳召开全国连锁工作会议时,卢军明确地提出这 一战略思路,得到国药控股领导班子 的首肯. 把零售 的发展与快批结合,并将业务从组织架构上进行划分:快批属于零售板块,担任国药控股副总经理 的卢军分管快批.零售以及投资管理三项业务.
紧接着,2百4年8月,国药控股收购著名 的“快批”企业——湖北新龙,布下“后台推动前台”这 一战略思路中最重要 的 一枚棋子,并明确,国药控股将复制新龙 的模式开拓“快批”业务.
快批是 指[在]批发行业中以终端作为最终服务目标,以现金流作为价值体现,以最快速 的服务.最便宜 的价格作为服务手段所形成 的 一种业态. 其突出特点就是 量大.价低.
卢军认为,“规模决定价格”是 不变 的商业法则. “比如今药品零售业面临 的价格战是 所有产业里必经 的阶段,价格战对人均gdp3千美金以下 的城市是 管用 的. 一定要重视价格,有应对之策. 怎样对付?就是 用我 的快批去实现低价格. ”他继而阐释说, 一个行业利润很薄时,只有规模才能取胜. 但规模是 任何 一个零售企业都没办法解决 的,所以国药 的战略就是 用批发 的规模带动成本 的优势,然后对终端网络进行覆盖. 当你[在]成本上取得领先时,你才有前台 的发言权.
据透露,接下来 的3年内,纳入国药控股棋局 的湖北新龙公司将[在]全国10－20个省会城市成立分公司,承担其对全国各地国药控股零售网络 的快配功能.
决定快批命运 的是 终端
但是 ,传统医药批发企业 的业务主要是 医院纯销与商业调拨,即便比如新龙之类 的快批企业,也只有约20% 的业务是 针对药店终端. 快批企业毕竟是 独立 的批发企业而不是 连锁药店 的配送中心,而卢军考核其旗下 的快批业务,要求50%是 快批对终端 的覆盖,直接配送到国药系统 的直接终端药店.
由20% 一下到50%,这 一已然冲击快批企业模式 的变化,使快批企业 的经营者心存疑虑. 但卢军坚持认为,具有控制力 的终端药店才是 快批企业 的落脚点,否则快批只能是 过渡业态,最终决定快批命运 的 一定是 终端.
他 的理由是 ,做快批 的企业很多,最终是 成本 的竞争,谁规模大,谁才能形成成本 的优势. 作为快批企业,比如果主要业务是 做调拨,批发对批发,培养 的只能是 竞争对手;只有对终端 的控制,才是 真正 的终端为王.
但以目前国药系统内近千家零售药店而且是 松散管理 的规模,肯定难以让年销售几十个亿 的新龙“吃饱”,要形成与快批相匹配 的零售规模,国药控股还必须加快零售领域 的收购步伐. 继04年传出收购重庆双叶等民营连锁药店 的消息后,近期,国药控股旗下 的 一致药店收购广东本草近8百家药店 的项目也[在]洽谈中.
从加盟到资本 的合 一
广东本草药店 的后台是 广东省药材公司,依靠其批发 的优势,以加盟为手段,很短时间内即形成几百家药店 的连锁规模. “本草目前最大 的问题是 ,他吸引别人加盟靠 的是 他 的采购成本,但采购成本是 由销售规模决定 的,销售规模达不到时,他 的采购成本就没有优势,别人也就不加盟. ”卢军说,“所以我要保证我 的采购成本是 第 一 的,必须保证我 的批发优势永远是 第 一位 的,这才是 我们真正 的后台. 当我有价格优势,我才能吸纳加盟;我有足够 的加盟规模,我才能有更大 的采购优势. 形成采购优势后,我就能控制加盟店 的供应链,这样,我对前台 的整合就有机会. ”
国药控股 的快批中心不只是 对自己 的直营与加盟药店配送,还对社会药店配送. 但最终 的目 的还是 把这批快批 的配送药店发展成加盟店或者进而变成直营店. “当我对 一个药店有70%以上 的控制力时,他 的采购依赖于我就要服从于我. 我做快批 的目 的就是 要从供应链上切断他,继而形成资本运作. ”
[在]此之前,卢军[在]上海已经进行成功 的尝试. 上海国大[在]直营药店形成 一定 的管理流程.规范后,通过大力吸纳加盟,[在]短短 的两.三年时间内,门店由30多家激增至近2百家, 一跃进入上海市场三甲之列. 由于规模激增,大大降低经营成本,利润从负数飞跃至创利5百万元.
这 一尝试成为卢军上述理论 的成功实践样本,“从后台 的切入进而进入到前台 的整合,从直营到加盟最后到资本 的合 一,是 我们必须要走 的路. ”据介绍,国药控股零售 的未来发展模式是 直营＋加盟. “直营店保本,加盟店赚钱. 直营出模式,出概念,加盟店是 利润源泉. 利用加盟形成 的规模跟供应商要前台资源,对加盟店 的配送赚取 的是 批发 的利润. ”[在]战略设计上,直营店则不能低于50%.
卢军直言,收购重庆双叶.广东本草,是 看中它们 的规模. “有这么大 的采购量,才能实现我 的直营＋加盟模式. ”而之所以看中 一致,则是 他 的品牌与前台 的整合能力.
多品牌.多业态生存
作为零售后台 的国药控股 的“快批”,除传统快批企业规模大.价格低 的特色外,还有传统快批企业难以企及 的优势,即可以争取更多 的新特药与合资.外资药品 的总代理权. 前者可使其零售取得采购成本领先,后者则使零售获得品种差异化.
卢军透露,最近国药控股独家代理两大系列品种, 一是 韩国正官庄 的红参系列产品;二是 美国gnc 的健康品. 针对这类俏销 的滋补品与健康品,当初有人建议独家代理 的国药控股向普通超市铺货,以获取更大 的销量与利润,但被卢军否决,坚持只[在]药店卖. 他说,“比如果去超市卖,明天可能联华.华联就会跟厂家去谈由他来代理,因为市场[在]他手里. 消费者去超市与大卖场 的时间绝对比去药店多,所有 的价格都是 由销量决定 的,当你 的网点数量.覆盖能力.消费者需求都比不过大卖场与超市时,你 的供应链再没有差异化,你就不可能成功. ”
因此,对于国药控股旗下 的零售药店来说,竞争产品靠快批,差异产品则靠独家代理品种与药店自有品牌.
尽管国药控股目前拥有覆盖全国 的零售网络,但 一来匆匆收购与“收回” 的上千家药店还未来得及整合,二来各连锁药店都是 以区域为战,无论从产品结构还是 供应链都是 区域性 的. “区域不能复制到全国,这是 我惟 一担心 的. ”卢军坦言,gdp 的差异决定市场 的差异,各地 的供应是 不 一样 的,所以[在]中国要做全国性 的连锁是 有难度 的. 目前国药控股可以做到资金 的统 一.物流 的统 一.信息 的统 一,唯有产品是 不能统 一 的,要走全国采购与区域采购相结合之路. 直营店仍然拥有自己 的采购平台,当直营采购价格高于快批时,从快批支持. 基于这种思路,未来国药控股旗下零售将以多品牌发展. “南方有 一致.东方有国大.北方或者许会有另 一个品牌. ”
多品牌发展 的国药零售将以多业态生存,“主流是 做社区药店,以便利.服务取胜. 做商业区店是 为抢份额,而便利店才是 赚钱 的生命力所[在]. ”卢军说.
国药控股 的三年远景规划是 :2百5年快批加零售销售额达到40亿元,其中快批30个亿;2百6年实现80亿,快批与零售各占 一半;2百7年计划实现销售1百亿元,绝对是 零售超过批发. “那时候国药要成为中国医药零售当之无愧 的老大. ”
2百4年国药控股批发（包括分销与快批）＋零售 的总规模是 162亿,而零售占162亿 的5%还不到,怎样让5%变成50%?“就是 批发 的产品与对象要变化,用快批带动零售,后台推动前台. ”卢军对设定 的这 一路线信心百倍.
三大难题
国药控股勾画 的这 一幅蓝图目标明晰,路径上 的设计也似乎环环相扣,无懈可击,但毫无疑问,这样 一个庞大系统 的操作会面临诸多环节 的“梗阻”.
首先,国药集团几十年 的单 一纵向多级制法人体制,各自为政.各行其道 的离散型管理模式,导致集团 的战略主导能力特别是 资源配置能力弱化. 国药控股公司 的成立,就是 为结束国药集团全国五个 一级站50年来单打独斗 的局面而形成品牌.财务.物流.采购.文化 的“五统 一”. 为达到这“五统 一”,国药控股公司采取事业部制矩阵式 的专业化管理,这无疑是 一个崭新 的运作模式. 尤其是 将各子公司 的销售网络联起来统 一运作,发挥全国网络资源 的规模优势,使国药控股公司成为中国真正 的医药分销全国连锁公司.
但各子公司转轨过程中人员臃肿.年龄老化且结构失调,库存.坏账损失惨重,各子公司传统 的地域意识与习俗,各子公司主营 的非主营 的投资项目多而杂.散而乱,这些流年积弊,都将使国药控股[在]全国“ 一体化”运营道路上付出超出预想 的代价.
第二,为迅速壮大规模,国药控股接连收购 一致.新龙,以及正[在]收购洽谈中 的双叶.麦克与广东本草. 显然,接下来国药控股需要面对 的挑战就是 收购后 的整合问题——包括技术 的融合,比如物流.资金流.现金结算平台 的建立等. 尤为困难 的是 ,不同企业之间 的文化融合解决不好,只会貌合神离.事倍功半.
第三.快批是 民营商业企业走出 的有自身特色之路,像低廉 的用工成本.灵活 的决策机制,甚至也不乏 一些潜规则 的运作手段. 而作为国有企业 的国药控股要原汁原味地复制这 一模式,进行快速配送,有待于对这种模式精髓 的理解.渠道 的建立还有人才 的引进,还需假以时日. ■
药业航母初长成
华源[在]医药领域卷起 的购并重组飓风,[在]横扫中国医药行业 的同时,也给自身带来严峻挑战.
2百4年11月,华源集团出资11.6亿元以50% 的股份拥有北京医药集团 的半壁江山,又迈出打造中国医药“航空母舰” 的重要 一步.
[在]北京九华山庄,华源集团旗下华源生命产业有限公司执行董事长于明德接受本刊记者 的专访. 于明德介绍说;“现[在]北药 的重组工作刚刚开始,谈不上成绩,但作为北京地区医药产业旗舰 的北京医药集团,2百2年实现销售收入83亿元,而其旗下 的北药股份公司是 北京地区医药流通企业排名第 一 的企业,也是 经营额最大.效益比较好 的企业. 借此,华源很大程度上对北京药品流通市场拥有 一定 的支配能力. ”
从起舞上海滩,到进军北京城,作为直属国务院国资委监管 的中国华源集团,自1999年进入医药领域以来,短短六年,以京.沪两地为中心,不仅南北联姻,并且转战大江南北,染指安徽.江西.山东.浙江.福建等地医药企业与产业,形成“原料药.制剂.天然药品.零售渠道.医疗.医疗器械”等几乎涵盖所有医药产业链 的体系,逐渐完成做大做强医药产业 的先期战略布局.
对于比如此令人瞠目结舌 的发展,于明德则用 一句“华源走 的是 一条与常规发展不完全 一致道路”概括华源 的突飞猛进.
半路出家厚积薄发
1992年成立于上海浦东 的华源集团,原本 的核心产业是 纺织业,1999年时,华源已发展成全国最大 的纺织集团. 不论从产业规模还是 从效益上均已是 国内纺织霸主 的华源为何又转移战略目标涉足医药产业呢?
对此,于明德向记者介绍说,当时,华源 的高层认识到,比如果仅沿着纺织业前进 的话,要面临很多困难,譬比如国际贸易 的压力,纺织业总体供大于求,利润率越来越低,国内盲目生产能力 的扩大,导致恶性竞争越来越严重等等,这些极大地影响纺织业 的发展空间. 于是 ,华源重新调整战略;进行产业结构调整,开辟医药为其新 的产业发展领域.
1998年,华源开始部署进入生物医药领域. 1999年收购上市公司“浙江凤凰”,并更名为华源制药,通过资产重组,华源制药吸纳江苏靖江葡萄糖厂,控股江苏江山制药与本溪三药,初步形成以现代中药为核心业务 的新型产业结构.
2百2年8月21日,华源出资11亿元受让上海医药集团40% 的股份,成为仅次于国药 的全国第二大医药流通企业——上海医药 的第 一大股东, 一举奠定华源[在]国内医药流通业中 的显赫地位.
华源与上药重组不久,就并购上海杨浦药材有限公司,因为杨浦药材公司作为上海杨浦区 的 一个区级医药公司,不但拥有药品批发证,而且其属下还有35家连锁药店. 紧接着,扩张改制,组建上海华源药业有限公司,并成立注册资本1千万元 的华源大药房连锁药店,迈出进军零售药业 的第 一步. 而上药本身 的资源对于后起 的华源来说,也是 一笔巨大 的财富,那就是 药品经销终端——上药旗下 的上海医药股份公司全资拥有226家门店 的上海华氏大药房,且上药股份用“华氏”作为零售品牌以资本运作 的方式[在]全国布局,包括重组 的江西黄庆仁栈华氏大药房.贵州华氏延安大药房.嘉兴华氏大药房等也随主归入华源体系.
2百4年年初,已属华源旗下 的医药集团再度出手,顺利完成对青岛国风药业 的购并,控股青岛国风药业51%股权.
事实上,当华源并购上药 的时候,人们就已经看出“端倪”:这个纺织业 的“巨无霸”果然来头不小！[在]业界惊叹华源成就迄今我国医药产业史上规模最大 的 一桩联合重组案 的同时,人们猜测更多 的则是 华源下 一步到底比如何出招?
意料之中,也[在]意料之外,华源加快对医药流通企业购并 的步伐,[在]药业市场上频频出手,不断挑起战火:出安徽,进青岛,走浙入赣,南并北购,大江南北,无不留下华源[在]医药流通市场上 的资本奏鸣曲. 华源几乎[在]很短 的时间内,就完成对华东地区 的战略布局.
2百4年年底,华源厉兵秣马,挥师北上,又出人意料地 一举拿下北药集团,从此又拉开对华北与东北市场战略角逐 的序幕.
对于华源[在]资本市场纵横捭阖.大规模并购 的动机,于明德是 比如是 分析 的:“根据对医药行业 的现状分析与发展趋势 的判断,用常规 的办法（选项目.找投资.建工厂.批产品.上市场）比较慢,而且现[在]国内 的资源过剩,以资本作先导发展,能够迅速地占有国内医药产业 的优配资源. ”
于明德认为,中国加入wto后,我们要从全球市场看中国医药企业 的发展,全球视角 的最新动态就是 经济全球化形势. 目前国内药企 的组织结构是 数量多.规模小.经营分散.秩序混乱,这种情况与中国加入wto后 的国际强手没法竞争. “这是 快艇对航母 的竞争格局,无论比如何打不过人家,我们要参与竞争就必须要做大做强. 而做大做强就必须把众多企业 的资源整合到 一起,形成 一个统 一 的优势去与国际强手竞争. ”
渗透理念深度整合
“其实,我们平均每走 一步,也都是 困难重重. ”虽然外界对华源 一直评价甚高,但作为华源高层领导之 一 的于明德 的口气仍显得低调. 事实上,华源[在]近年来 的并购途中,也确实不是 得心应手. 2百2年初,华源收购“哈药”时失手于中信铩羽而归,2百4年[在]云药集团 的控股争夺战中,又败给东盛药业.
有业内人士指出,华源[在]医药领域卷起 的购并重组飓风,[在]横扫中国医药行业 的同时,也给自身带来严峻挑战. 任何企业都不可能永远依靠“麻袋装土豆”获得成功,这要求华源必须从“资本运营型企业”向“产品运营型企业”转型,从并购向深度整合挺进. 但作为传统国有企业,华源[在]体制.机制方面 的僵化以及其他方面 的矛盾与弊端,使其医药产业整合之路布满荆棘,因为,大规模 的扩张,必定会带来前进路上 的坎坎坷坷. 对此,于明德毫不讳言:“我们并不是 把 一个成功 的版本拿来用 的,而是 [在]实践中边前进,边发现问题.解决问题 的. ”
华源进入医药领域之后,给自己制定 的目标是 做中国医药产业 的“航空母舰”,然而,不同地区.不同企业有不同 的传统,即所谓 的企业文化不同,理念也不完全 一样,不同企业间很容易发生深层次 的理念碰撞与冲击. 比如何增强“聚合”效应,使华源成为强力黏合剂,华源提出 的高科技.外向型.实业化.跨国经营 的发展战略比如何变成合作伙伴 的共同思路,则需要 一个过程.
于明德介绍说,华源 的做法是 :经常聘请经济界资深人士讲授产业.企业运行规律,请国内与国外 的成功企业人士讲他们成功案例中 的实践结果,再把华源过去[在]纺织业中 一些成功做法结合进来,比如果确实是 有利于效率 的提高.有利于基业 的增长,不同 的企业还是 比较容易统 一 的. 而华源[在]这方面也做到“舍得孩子套住狼”,比如斥资15百万元,聘请国际咨询公司麦肯锡做咨询顾问就曾[在]业界引起轩然大波. “但其从世界角度看华源,用对比 的办法,把国外成功 的.失败 的企业与我们作对比,把很多国际化走得比较好 的.实体化发展比较快 的集团公司 的经验教训交给我们,让我们借鉴,让我们少走弯路,这对我们来讲也是 很值得 的. ”
一个很有说服力 的证明就是 ,按照麦肯锡 的方案,华源整合上药时[在]调整组织结构.改善管理流程等方面,进行 一场深刻 的变革. 重组后 的上海医药集团核心业务聚焦到处方药.中药.原料药.抗生素这四大最具竞争力与发展潜力 的领域. 下 一步,上海医药集团[在]进 一步引进海外战略投资者,形成多元持股 的股权结构方面还要有所作为.
上药经过 一轮重组很快达到强身 的目 的,“我们 一进入上药就提出要逐步把上药整合为 一个实体化.公众化.国际化 的新集团. 现[在]看来,这个目标还没有完全实现. 但现[在]已经有两个完整 的财政年度 的数据显示,业绩比整合前大幅度增长,利润 的增幅都[在]50%以上,销售收入超过20%,净资产收益率已经翻番. ”于说.
2百3年6月,作为华源集团核心产业——华源生命产业有限公司注册成立,华源生命以“生物”.“医药”.“健康”为主旨,涵盖医药工业.医疗器械.医疗健康.生物技术等领域,构建起以医药制造与流通为基础.以现代医疗健康服务为支撑.... 下一页
